Три года назад право издавать газету «Экономика и жизнь» получила редакция. О том, что изменилось в ее работе, как издание пережило пандемию и почему принципиально не предоставляет свой контент бесплатно, нам рассказала главный редактор газеты, заместитель генерального директора по издательской деятельности ООО «Экономикс Медиа» Татьяна Иванова.
– С какими трудностями столкнулись вы и ваша газета во время пандемии?
– Столкнулись с теми же трудностями, как и все, но нам в какой-то степени было легче. Потому что у нас газета распространяется по подписке. И в первом полугодии 2020 года мы в доходах особо не потеряли, в отличие от тех издателей, у кого тираж заточен на реализацию в розницу. Потом подписка просела: тренд на снижение тиражей нас, к сожалению, не обходит стороной. А пандемия отчасти его ускорила. Кроме того, от нас ушел рекламодатель. Мы потеряли выручку и компенсировать ее не смогли.
Статистика свидетельствует, что с началом пандемии народ кинулся в интернет (это естественно, люди сидят дома). Но все забывают, что в основном потреблялся контент развлекательного характера. А у нас все-таки издание деловое, профессиональное, и мы в данной ситуации не заметили скачка трафика, динамика была ровная. К тому же мы очень давно решили, что не занимаемся покупкой трафика. У нас есть стабильный небольшой аудиторный прирост, он естественный.
– Насколько уменьшился тираж газеты «Экономика и жизнь» за эти два года?
– В долях мы потеряли приблизительно 20% тиража в первый пандемийный год. Во второй год мы потеряли еще 15%. Это для нас существенно.
– Какая при этом у издания аудитория в целом и у печатной версии в частности?
– Совокупный объем – где-то 450 тысяч читателей в месяц. При этом аудитория у сайта – примерно 300 тысяч. То есть 150 тысяч – аудитория у газеты. Причем это профессионалы своего дела, люди серьезные, мыслящие. Это действительно осознанное потребление контента, без шума, так скажем. Потому что мы стараемся не хайповать ради трафика. Если нет повода для беспокойства, зачем нагонять волну? Мы не даем острых заголовков на пустом месте для того, чтобы на нас кликнули. Мы, наверное, какие-то особенные в этом плане, потому что относимся с большим уважением к своей аудитории.
– Вы сказали, что во время пандемии от вас ушел рекламодатель. Насколько ощутима для вас эта потеря?
– У нас всегда (а я в газете работаю с 1997 года) реклама приносила 10% выручки, все остальное – подписка, то есть это деньги читателя. Конечно, для нас это было ощутимо, но не трагично, как, может, для других издателей. У нас все-таки не рекламная модель, а подписная.
Меня часто спрашивают: а почему вы в розницу не пойдете? Объясню. Потому что когда неподготовленный читатель, у которого нет профессионального экономического образования, возьмет в руки нашу газету, он скажет: «Про что тут? Ничего не поймешь. Какие-то слова неизвестные... Это вот вообще для кого?»
У нас был спор, а нужно ли упрощать тексты и скатываться до того, чтобы и десятиклассник понял, о чем пишет газета. В результате мы пришли к выводу, что это упрощение ведет к профессиональной деградации. Зачем унижать профессионалов, которые нас уже читают? Мы заняли позицию, что мы профессиональное издание. Понятно, что мы стараемся в целях быстрого усвоения материала некоторые фразы стилистически упрощать, исключать повторы и т. д. Но это обычная редакционная работа.
Если мы берем какую-то важную тему для обзора, мы не можем ее дать на полосу. Минимум – разворот. Мы часто готовим циклы статей, чтобы раскрыть тему для нашей аудитории. У нас такая ниша, и мы делаем акцент на аналитике. Нужно иметь огромный штат, чтобы реагировать мгновенно на какие-то новостные события. Мы не можем здесь конкурировать ни с РИА «Новости», ни с ТАСС, ни с Интерфаксом. Да и зачем? Мы как раз за то, чтобы на рынке был баланс: есть те, кто делает новости; есть те, кто делает аналитику; есть те, кто делает развлекательный контент и занимается этим профессионально. И каждый находит свою аудиторию.
Мы стараемся писать новости с небольшой аналитикой, а не просто рассказать, что кто-то чего-то сказал или, какой-то законопроект внесли в Госдуму: «А что там в этом законопроекте? Что поменяется? Хорошо это или плохо? А почему это происходит и зачем? К какому результату это приведет?» Это ценно для нашей аудитории.
– И такой подход хорошо работает.
– Да, с учетом того, что сейчас, к сожалению, очень много поверхностного потребления информации. Большинство людей считает, что, схватившись за верхушки, можно стать хорошим специалистом и профессионалом. Мало кто старается нырнуть. И тут у нас с коллегами все время по этому поводу идут дискуссии: нужно ли предоставлять людям возможность эти верхушки хватать или все-таки давать им больше глубины, чтобы они размышляли? Ведь наша задача – подтолкнуть к размышлению, осмыслению того, что происходит и как это влияет на них и на их предприятия.
У нас, например, есть очень хорошая рубрика – «Управление компанией», где мы рассказываем о лучших практиках в отечественном и зарубежном менеджменте. Мы активно работаем с российскими компаниями, они с удовольствием делятся своими кейсами. У нас, кстати, было очень много пандемийных кейсов, когда компании, в том числе нефтяные, рассказывали, как они решали проблемы со своими вахтовыми работниками и т. д. Это очень интересно, и такая реакция и работа менеджмента заслуживают большого уважения. Мы про это с удовольствием пишем и, конечно, на ус себе наматываем тоже.
– Вы не распространяете какую-то часть тиража бесплатно? В бизнес-центрах, например, или на профильных форумах и конференциях?
– Мы привозим газету только на те мероприятия, где мы партнеры, когда понимаем, что там будет наша аудитория. А выкладывать газету в бизнес-центре… Когда вы это делаете для рекламодателя и можете ему сказать, что газета распространяется там и там, это понятно. А когда вы это делаете просто так, то для чего? Чтобы ваш бренд узнали? Ну да, узнают они его. И что дальше? Здесь же вопрос конверсии этого контакта.
На специализированных конференциях газету разбирают, и с большим, кстати, удовольствием. Но сказать, что это как-то сильно влияет на подписку, не могу. Мы этих трендов не видим.
Мы всегда обзваниваем своих подписчиков, которые от подписки отказались, и спрашиваем, почему. И, знаете, очень часто в последнее время звучит такой ответ: «Поменялся руководитель, а он ничего не читает». Вот это большая проблема, причем не только для нас. Если бы я была директором руководителя, который считает, что все знает, я бы его уволила. Потому что, когда человек ничего не читает, не узнает ничего нового, он не растет профессионально, а значит, деградирует. А если у тебя такой человек работает, то и твоя компания также будет деградировать вместе с ним. Поэтому я бы обратилась к топ-менеджерам и акционерам, чтобы они очень серьезно задумались над тем, что читают их руководители высшего и среднего звена.
А как они узнают о чем-тот новом? Возьмем конференции. Участие в них может стоить 60, 90, 150 тысяч рублей и более. И сотрудника еще надо в Москву отправить, оплатить ему командировочные. Подписка на нашу газету, а она еженедельно выходит и дает 32 полосы профессионального контента, – 26 тысяч рублей за полгода. Это несопоставимо! При этом при всем на предприятии эту газету может читать финансовый директор, главный бухгалтер, юрист, экономист, сам руководитель. «А он ничего не читает». Для меня это и удивительно, и возмутительно!
– В интернете читают, по всей видимости.
– Да, если читают, то, в основном, в интернете. Но в интернете очень много шума. Я сама в силу профессии вынуждена бороздить просторы интернета, потребляя контент. Вы знаете, иногда, когда у тебя нет доступа к справочно-правовой системе, а тебе нужно найти последнюю редакцию какого-либо закона, можно потратить на это уйму времени! Я вот думаю, когда же наш читатель проснется и поймет, что информацию нужно потреблять в проверенных источниках, которые реально отвечают за то, что они опубликовали. Видимо, людям не жаль своего времени. Они не понимают, что это самый ценный ресурс для человека и так праздно им распоряжаются.
– Поскольку в вашей модели реклама – не основной источник доходов, то санкции и уход компаний с рынка на вас не повлияли. Но вас не могли не коснуться выросшие цены на бумагу и полиграфические услуги.
– Да, я занимаюсь вопросом стоимости бумаги и в СППИ ГИПП, и как председатель подкомитета по печати Комитета ТПП РФ по предпринимательству в сфере медиакоммуникаций.
Бумажные комбинаты, которые производят газетную бумагу хоть объемы и снижают, но объективно обосновывают это падением тиражей и спроса на данный вид бумаги. Но при этом они говорят, что если вдруг спрос будет больше, то они готовы производить больше, для них это не проблема. Газетная бумага есть. На нее цены меняются, но не так сильно, как на другие сорта бумаги, в частности на мелованную бумагу: во время пандемии цена на газетную бумагу выросла приблизительно на 10%.
Наша типография повысила стоимость печати на 10% с 1 марта, обосновав это ростом курса валют. Мы знаем, что наша полиграфическая отрасль сильно импортозависима: краски импортные, пластины алюминиевые импортные, оборудование импортное, соответственно, запчасти тоже. И они, естественно, зависят от курса, это понятно. Однако сейчас курс снизился и стабилизировался, но прежнюю цену не вернули. Это еще объясняется тем, что, с одной стороны, у нас есть курс Центрального банка, а с другой стороны, курс поставщиков, которые говорят: «А у нас курс 120. И что вы нам сделаете? Вам надо или не надо?»
Рост 10% на печать газеты – еще по-божески. Но помимо издания газеты «Экономика и жизнь» и приложений к ней мы еще оказываем услуги допечатной подготовки на аутсорсинге: верстаем книги и периодику для некоторых компаний и издателей, которым дорого держать собственный отдел допечатной подготовки. И вот здесь мы действительно столкнулись со сложностями, потому что у нас, например, есть заказчик, которому мы печатаем журнал на мелованной бумаге. Стоимость бумаги взлетела на 40%. Мелованной бумаги плотностью 90 грамм сейчас в России днем с огнем не сыщешь. Те остатки, которые есть, стоят столько, что журнал становится просто золотым. Так что мы попробовали выпустить журнал на офсетной бумаге. Получилось замечательно: и по весу отлично, и по полиграфии.
– Расскажите о том, как право издавать газету перешло к редакции.
– Развитие любой компании – это так или иначе эволюция. Владелец бренда в какой-то момент понял, что газета как продукт, как инвестиция, ему стала не очень интересна. Тут было два пути развития событий: либо продавать, либо отдать в управление редакции. Нам предложили, и мы решили согласиться. Ну, собственно, это логично: что мы раньше делали, то мы и продолжили делать. Только если до этого мы занимались в основном редакционной политикой и производством контента, то теперь стали заниматься и административными делами как издатели: контрактами, поиском типографий, переговорными процессами и т. д.
– Почувствовали разницу?
– Конечно. Изменилась степень ответственности. Одно дело, когда ты просто делаешь контент и тебе за это платят. И совершенно другое дело, когда ты сам управляешь финансами и понимаешь, что приносит деньги, а что нет. Мы начали понимать это, анализировать и постепенно менять: от чего-то отказываться, что-то усиливать. И у нас этот процесс сейчас длится.
Мы со второго полугодия 2019 года в свободном плавании, так что пандемия нас застукала в самом его начале. Нам пришлось очень тяжело, потому что ни грантов, ни кредитов мы от государства не получаем.
– Почему?
– Мы попытались получить кредит под 2%, безвозвратный в случае удержания штата, который давали нам как представителям пострадавшей отрасли во время пандемии. Нам утвердили небольшую субсидию, исходя из количества людей (у нас совсем небольшой штат сотрудников), подали документы на кредит, но Сбербанк по какой-то причине нам его не выдал.
Я всегда говорю: нет худа без добра. Нужно учиться работать в тех условиях, в которых ты находишься, с тем оборотным капиталом, который у тебя есть. Можно закредитоваться и потом не отдать. Это очень большой риск, поэтому мы стараемся жить на то, что мы заработали. Ведем очень консервативную финансовую политику.
– Вы внедрили удаленную модель работы редакции задолго до пандемии. Как к этому пришли?
– Действительно, на удаленной работе мы уже девять лет. Произошло это так. Как я вам уже сказала, у нас есть замечательная рубрика «Управление компанией», и в ней мы очень часто писали об автоматизации управления предприятием, к каким эффектам это приводит. Рассказывая об этом, так или иначе задумываешься, а что можно сделать в редакции, а как можно автоматизировать наши процессы. Мы стали искать решения и в 2008 году внедрили редакционно-издательскую систему.
Мы очень долго выбирали продукт, который будем внедрять. Мы ездили в «Коммерсантъ», у них была редакционно-издательская система, которую разработал их IT-департамент. Мы ездили в «Ведомости», смотрели как у них работает K4 на Adobe. К нам шведы приезжали с презентацией своей программы. В результате мы выбрали Atex Prestige, английское решение. Это очень простая для пользователя программа. Выбирали мы ее именно по этой причине. И если сейчас зайти в редакцию и спросить сотрудников, сколько лет мы работаем в редакционно-издательской системе, мне кажется, они все скажут, что она всегда была. И для меня, как для руководителя, который занимался внедрением этого продукта, это самый лучший комплимент.
Так вот, когда мы автоматизировали редакционные процессы, ко мне стали приходить сотрудники и говорить: «А можно я в пятницу не приду, дома поработаю?» И вот тут я поняла, что люди, собственно говоря, созрели для удаленной работы. И мы сформировали тестовую группу из трех человек, отправив ее на удаленку. А потом сели с их руководителями и обобщили полученный опыт. И исходя из этого у нас родились регламенты работы в удаленном формате: что, кто, когда и как должен делать. И выявили риски.
Во-первых, это риски психологические. Когда человек приходит с работы, то надевает тапочки, переодевается в домашнюю одежду – он расслабляется. А когда он все время в тапочках и дома, то есть в расслабленном состоянии, сосредоточиться сложно, то есть психологически собраться на работу очень трудно. И есть люди, которые реально не могут работать дома. Они не могут заставить себя сосредоточиться: слишком много раздражающих факторов (холодильник, телевизор и т. д.). Для таких людей у нас есть офис. В нем стоит четыре компьютера. И если человек не может работать дома, скажем, по семейным обстоятельствам, или у него отключили электричество надолго, и он не может уйти со своим ноутбуком в кафе, где есть Wi-Fi, тогда он едет в офис и работает в офисе. Но такое очень редко случается.
В плане дисциплины удаленной работы мы действуем достаточно жестко: есть регламент, и если ты его не соблюдаешь, то собираешься и едешь в офис. И никаких разговоров в данной ситуации быть не может. Это очень здорово стабилизировало психологическую обстановку в коллективе.
Во-вторых, это риски технические. Это как раз, когда отключается интернет, например. Мы прописали в каком случае этот простой возникает по вине работодателя, а в каком – по вине работника.
И, наконец, организационные риски. Мы все это прописали. Сделали присутственные дни: для редакции, например, – это подписание газеты в печать, для технических служб – вторник, и т. д. Так или иначе, встречаться надо.
А вот когда случилась пандемия, еще до объявления локдауна, в целях защиты персонала (а у нас несколько сотрудников в группе риска, старше 60) мы перевели редакцию полностью на удаленную систему и стали подписывать полосы уже с помощью нашего внутрикорпоративного чата.
– Сколько человек работает в вашей редакции?
– У нас 18 человек в штате. И пять человек вне штата. В общей сложности 23 человека.
Благодаря редакционно-издательской системе мы оптимизировали службу допечатной подготовки. Раньше в ней работало 15 человек, а сейчас – пять. Сейчас цикл с момента сдачи материала до подписания полосы в печать – полтора часа. А было два с половиной дня.
Более того, эти пять человек еще успевают работать на других проектах. У нас, как я упомянула, еще много проектов. Мы делаем одну корпоративную газету, ежемесячный журнал, раз в полгода верстаем журнал для одного научного объединения, и, помимо этого, еще три научных журнала раз в квартал. Иногда берем в работу книги. И это делают вот эти пять человек. То есть вы понимаете, какая у них производительность.
– 23 человека – это, по-вашему, оптимальное количество сотрудников для издания газеты и других проектов?
– Вы знаете, нам бы хотелось иметь больше сотрудников. Для того, чтобы было больше возможностей реализовывать какие-то интересные проекты. Потому что сейчас, с теми ресурсами, которые у нас есть, мы, конечно, ограничены в этом. Понятно, что если бы у нас было больше денег, мы штат стали бы наращивать. Сегодня мы в такой ситуации, что уже дальше не можем оптимизировать расходы: сократить никого нельзя, зарплаты урезать нельзя. Иначе ты уже не сможешь выполнять те обязательства, которые на себя взял.
У нас подписная модель, что, с одной стороны, хорошо, а с другой стороны, мы связаны обязательствами с Почтой России. Вот бумага подорожала, а пересмотреть стоимость мы уже не можем, потому что у нас есть подписчики, которые оформили подписку по годовым индексам. И получается, что мы теряем прибыль и начинаем работать в ноль или с убытком.
– Текучки кадров нет? У вас устоявшийся коллектив?
– Сейчас очень устоявшийся коллектив. В пандемию у нас уволилось всего два человека. Они ушли сами, мы никого не сокращали.
– На вашем сайте материалы газеты и приложений «ЭЖ-Бухгалтер» и «ЭЖ-Юрист», за исключением пяти бесплатных статей в месяц, закрыты пэйволом. Почему?
– Моя позиция в этом вопросе жесткая. Мы делаем контент, который имеет жизненный цикл не день: мы написали консультацию на какой-то вопрос, и, пока законодательство не поменяется, эта консультация актуальна. Надо с уважением относиться к своему труду, поэтому мы наш контент продаем и у нас есть электронная версия за деньги. И сегодня пропорция по доходам такая: 50% дохода от читателей дает бумага и 50% дает онлайн-версия.
Наш сайт раскручивается, может быть, не так быстро, как нам хотелось. Мы понимаем, что, если сейчас откроем весь контент, у нас будет взлет трафика. Но вопрос: а что нам этот трафик даст с точки зрения денег? Приучить людей потреблять качественный контент за деньги – я считаю, это очень важная миссия всех наших издателей. Я не согласна с позицией: «Они не будут платить деньги». Несколько лет назад так говорили про фильмы. А теперь мы с вами видим, что те, кто хотят потреблять видеоконтент, совершенно спокойно платят за подписку Netflix, IVI, Okko, неважно – каждый выбирает себе по вкусу платформу, ассортимент огромный. Люди подписываются, ежемесячно платят за подписку и потребляют этот контент. А почему за другой контент, на создание которого тоже был потрачен труд, не нужно платить? Я считаю, что это обесценивание труда.
Кстати, мы полтора месяца назад выкупили сайт у владельца. Сейчас идет процедура перерегистрации электронного СМИ. Также мы купили еще лицензии на контент, который хранится на сайте с 2008 года. Мы приобрели неисключительную лицензию, но без ограничения сроков владения.
– Почему решились на этот шаг?
– Когда мы ушли в свободное плавание, у нас не было каких-то собственных активов. Ты, грубо говоря, вкладываешься в продукт, но он тебе не принадлежит. А вот теперь у нас появился первый нематериальный актив в виде сайта. И мы можем контент переупаковывать. Собственно, на основе переупаковки мы хотим попробовать запустить новый проект. Это будет чисто онлайн-продукт, без печати. Но в деталях о нем говорить пока рано. Мы ищем новую бизнес-модель для продукта.
– А как вы работаете с социальными сетями?
– С социальными сетями мы работаем не так, как работают другие. Мы в них деньги не инвестируем. Мы просто размещаем посты об актуальных материалах, которые, по нашему мнению, могут заинтересовать аудиторию. Ничего другого мы не делаем. Я смотрю на некоторых коллег, и мне искренне жаль их труда и инвестиций в соцсети, особенно в те, которые оказались под запретом – таково решение, и с этим ничего сделать нельзя. Я больше чем уверена, что большинство из них не отбило эти деньги, скорее всего, они понесли убытки.
У нас нет инвестора, который бы финансировал наши проекты. А поскольку наши ресурсы ограничены, мы очень аккуратно ими распоряжаемся. Мы внимательно следим за эффективностью и за рентабельностью. Нам нужно понимать: если мы что-то потратим, то заработаем ли на этом или нет. Поэтому мы очень осторожны.
Александр Никитушин
Материал опубликован в июньском номере журнала «Стратегии и практика издательского бизнеса. WAN-IFRA-ГИПП Magazine»
Все материалы свежего номера читайте здесь
