Schibsted: образец для подражания

Мы много раз писали о том, что Schibsted служит эталоном для европейской медиаотрасли по проведению цифровой трансформации. Конечно, у каждого издателя она проходит по-разному. Но учитывать опыт Schibsted стоит всем. 

Сив Твейтнес, исполнительный вице-президент Schibsted News Media, рассказала о пяти ключевых факторах, по-прежнему остающихся движущей силой трансформации медиахолдинга, во время своего выступления на WAN-IFRA Newsroom Summit 2023, который прошел в конце октября в Осло.

Организация бизнеса

Ведущие бренды Schibsted занимают лидирующие позиции на рынке в Норвегии и Швеции. Прежде всего это норвежская и шведская медиакомпании VG и Aftonbladet (их флагманы – одноименные таблоиды), которые приносят львиную долю рекламного дохода, а также Aftenposten (национальное издание, Норвегия), Svenska Dagbladet (национальное издание, Швеция), Bergens Tidende (региональная ежедневная газета, Норвегия) и Stavanger Aftenblad (региональная ежедневная газета, Норвегия). Кроме того, хорошую динамику показывают некоторые нишевые бренды и продукты, которые процветают как за счет рекламы, так и за счет подписки. Например, платформа подкастов PodMe.

Твейтнес, проработавшая на многих должностях в Schibsted почти 20 лет, объяснила, как организован их новостной бизнес, базирующийся на двух основных источниках дохода: рекламе и подписке. Так, Schibsted Marketing Services занимается рекламой, а Product and Consumers – деятельностью, связанной с подпиской, а также с развитием продуктов. Ресурсы и возможности этих подразделений – общие для всех брендов в Норвегии и Швеции. И все бренды централизованно обслуживаются командами технологического стека, а также финансовым отделом и отделом кадров.

Известно, что в Schibsted ставят четкие, но масштабные и амбициозные цели (даже публично). Твейтнес отметила, что 2019 год стал поворотным: именно тогда компания смело заявила, что в течение нескольких лет все ее бренды станут успешными цифровыми медиа.

«И мы достигли этой цели еще в 2021 году, – сказала она. – Теперь мы можем утверждать, что все наши бренды на самом деле адаптированы к внедрению новых цифровых технологий и что они могут выжить исключительно за счет доходов от digital. Это не значит, что мы перестанем выпускать печатные издания, но мы наблюдаем непрерывный спад в печати. И я думаю, что мы должны отчетливо понимать: наша задача – предоставлять высококачественную журналистику читателям, независимо от того, какие платформы они используют».

«Но мы очень усердно работаем над повышением рентабельности нашего бизнеса в сфере цифровых технологий. И сегодня доходы от digital составляют примерно 60% от доходов наших новостных СМИ», – добавила Твейтнес. 

Основы успешной трансформации

1) Стратегии развития медиабрендов, адаптированные к цифровой эпохе.

«В цифровом пространстве каждый бренд должен по-настоящему выделяться, чтобы охватить свою аудиторию и идентифицировать свои уникальные предложения, – сказала Твейтнес. – И им должно быть предельно ясно, почему люди заходят на их новостной сайт (или другие цифровые платформы). Поэтому все наши бренды разработали более четкие и адаптированные стратегии. Так, задача VG и Aftonbladet – первыми реагировать на события и оперативно публиковать новости во всех категориях. Что касается Aftenposten и Svenska Dagbladet, то они больше сосредоточились на разъяснительных материалах. А для наших региональных газет главное – быть лучшими в освещении местных и региональных проблем».

2) Разработка продуктов и реструктуризация бизнеса.

Именно здесь Schibsted сделала себе имя во всем мире еще в середине 1990-х годов, когда VG и Aftonbladet последовательно продвигались вперед в области разработки продуктов, при этом меняя свой собственный бизнес.

По словам Твейтнес, многое в этой области действительно было инициировано брендами, редакциями и самими журналистами. Aftonbladet вышла в интернет уже в 1994 году, VG – в 1995 году. Aftonbladet запустила свою первую модель пэйвола в 2003 году и стала одной из первых шведских компаний, запустивших приложение для iPhone в 2008 году. «А несколько месяцев спустя Aftonbladet раздала айфоны всем своим сотрудникам, чтобы каждый из них мог поэкспериментировать с ним. И я думаю, что сейчас, учитывая историю с ChatGPT и развитие искусственного интеллекта в целом, нужно предоставить сотрудникам инструменты для экспериментов в этой сфере», – сказала Твейтнес.

История успеха Verdens Gang (VG) – это история медиакомпании, которая постоянно бросала вызов самой себе, инвестируя в новые технологии еще до того, как они стали мейнстримом, особенно в новостной индустрии. И важной частью стратегии VG была реструктуризация бизнеса. «VG Net, VG Mobile и VG TV – все это отдельные компании, созданные вне основного бизнеса VG, чтобы они могли полностью сосредоточиться на инновациях и работать на полной скорости, – пояснила Твейтнес. – Когда технологии прочно вошли в нашу жизнь, а пользователи привыкли потреблять цифровой контент, эти подразделения были возвращены в VG. При этом было извлечено очень много уроков, в том числе и для наших редакций».

3) Клиентоориентированный подход в рекламе.

«Восемь лет назад мы кардинально поменяли подход к рекламным продажам: мы прекратили ориентироваться на бренд и стали ориентироваться на клиента. Это означает, что у нас есть единый инвентарь Schibsted и на площадках СМИ, и на торговых площадках. И я думаю, что мы стали первыми в Скандинавии, разработав более унифицированный рекламный инвентарь вместо того, чтобы заниматься продажами по каждому бренду. В первую очередь это было сделано для того, чтобы попытаться справиться с глобальной конкуренцией», – рассказала Твейтнес.

Она добавила, что онлайн-ресурсы Schibsted еженедельно посещают восемь из 10 норвежцев и шведов: «Это неудивительно. Премиальный контент, который предоставляют наши новостные СМИ, и среда, свободная от мошенничества, оказались нашим преимуществом в рекламном бизнесе».

Со временем зарегистрированные пользователи стали важной частью стратегии Schibsted. На сегодняшний день у холдинга более трех миллионов зарегистрированных пользователей из Норвегии и Швеции, что дает множество данных из первых рук (first-party data).

4) Повышенное внимание к внедрению новых технологий.

Аналогично рекламной стратегии Schibsted также изменили свой подход к внедрению новых технологий. Времена, когда у каждого бренда был свой собственный технологический стек, остались в прошлом. Теперь в компании разрабатываются и применяются платформы и инструменты, единые для всех редакций.

«Наш основной технологический продукт – это инструмент для поиска и создания контента, который мы разработали собственными силами. И наши журналисты хвалят его! – объявила Твейтнес. – Данная платформа является основой для новых продуктов, которые мы разрабатываем. За прошедшие годы мы также научились находить баланс в сотрудничестве с различными брендами, которые теперь хорошо понимают, что мы все делаем одно общее дело. Над некоторыми разработками мы трудимся сообща, но я убеждена, что мы должны предоставлять каждому бренду возможность разрабатывать свои собственные продукты».

5) Развитие бизнеса цифровой подписки.

«Я уже упоминала, что Aftonbladet внедрила пэйвол 20 лет назад, но я думаю, что настоящий прорыв в области цифровой подписки у Schibsted на скандинавском рынке произошел в 2012 году, после того как мы поэкспериментировали с некоторыми из наших самых маленьких газет, – сказала Твейтнес. – В то время мы тестировали цифровую подписку с небольшими СМИ, прежде чем запустить ее в Aftenposten, нашего крупнейшего подписного издания. И еще в 2021 году мы приобрели платформу подкастов PodMe. Параллельно мы много инвестировали в подкасты, и мы видим, что они становятся очень важной составляющей подписного предложения».

По ее словам, с момента приобретения PodMe Schibsted количество платных подписчиков этой платформы утроилось: «Это самый быстрорастущий подписной продукт, который мы когда-либо видели в Schibsted!»

Твейтнес заявила, что сегодня у Schibsted около 1,2 миллиона цифровых подписчиков: «Мы действительно верим, что находимся только в начале пути. Все чаще приносит свои плоды гибкая подписная модель: она дает пользователям возможность выбирать доступ к различным брендам и контенту, который они желают потреблять».

Команда лидеров

Твейтнес рассказала, что руководящая команда Schibsted News Media состоит из издателей их крупнейших брендов, а также руководителей бизнес-подразделений и служб поддержки: «Поскольку журналистика – основа того, что мы делаем, это должно быть отражено в составе руководящей команды. В определенном смысле в Schibsted сложилась уникальная для европейского рынка ситуация: большинство издателей также являются и редакторами. То есть они отвечают и за редакционную политику своего издания, и несут коммерческую ответственность за свой бренд. И руководящая команда формирует общую стратегию. Причем это касается не только СМИ, но и всех подразделений».

«Подводя итог, можно сказать, что качество нашей журналистики – главная ценность Schibsted News Media, – продолжила она. – И мы никогда не пойдем на компромисс в этом вопросе. Однако журналистика без аудитории и устойчивой бизнес-модели имеет ограниченную ценность. Таким образом, в дополнение к очень сильным брендам и лучшим журналистам в наших редакциях, нам нужны лучшие специалисты по продуктам, технологиям, доходам, рекламе и подписке. И это тоже часть нашей формулы успеха».

Дин Роупер, директор отдела аналитики WAN-IFRA

Материал опубликован в февральском номере журнала «Стратегия и практика издательского бизнеса» 

Все материалы свежего номера читайте здесь (скачать pdf)